L’art d’interviewer

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Les entrevues représentent la méthode de sélection la plus courante. C’est effectivement très rare qu’une entreprise fasse une offre d’emploi à un candidat sans l’avoir préalablement rencontré « face à face ». Toutefois, dans la prise en compte de l’entrevue comme méthode de sélection, il ne s’agit pas de savoir si l’entreprise désire interviewer mais plutôt comment « bien conduire » l’entrevue. Heureusement, il y a énormément de recherche pour soutenir ce domaine et parmi les résultats les plus probants figurent les suivants :

 

8.1 L’entrevue structurée

À la lumière de ces résultats, il est évident que les entrevues doivent être bien structurées en utilisant des questions normalisées. De plus, Les résultats les plus probants de cette recherche figurent au Tableau 5.

 

Tableau 4
Les questions synonymes de troubles

Suite à la loi sur les droits de la personne et aux lignes directrices qu’ont adopté les maintes commissions sur les droits de la personne à travers le pays, certaines questions ne doivent pas figurer sur les formulaires de demande d’emploi ni être posées lors d’entrevues. Bon nombre de questions interdites selon la législation sont évidentes mais il n’en demeure pas moins que certaines peuvent vous causer des problèmes. Ci-dessus, vous trouverez lesdites questions et la référence quant à l’atteinte aux droits de la personne entre parenthèses :
• Nom de jeune fille ou changement de nom (état matrimonial)
• Adresse/résidence à l’extérieur du Canada (nationalité, origine ethnique, race)
• Année de graduation (âge)
• Emploi du conjoint (état matrimonial)
• Enfants/personnes à charge (situation de famille, orientation sexuelle)
• Preuve de citoyenneté (nationalité, race, origine ethnique
• Fête du travail ou religieuse (religion)
• Exigences concernant l’adaptation au travail (déficience)
• Examen médical avant l’embauche (déficience)
• Pardons, condamnations, dossier judiciaire (dossier de contraventions)
• Expériences non reliées à l’emploi (bon nombre d’interdictions

 

l’intervieweur doit pouvoir prendre des notes à chaque réponse donnée par le candidat afin d’être bien en mesure de se rappeler les attributs de chaque candidat. Si des questions complémentaires sont requises, l’intervieweur doit avoir reçu une formation quant à la façon de poser ces questions (Voir les notes aux Tableaux 7 et 10).

 

En raison de l’analyse détaillée des tâches effectuée dans le cadre de l’établissement des Normes professionnelles nationales, nous sommes en mesure d’élaborer des questions d’entrevue. Il faut toutefois prendre en compte les informations recueillies grâce à la vérification des antécédents ainsi que par les tests et les questionnaires que doivent remplir les candidats durant le processus de sélection. Par conséquent, les questions dirigées devraient porter sur les connaissances et les capacités essentielles qui sont difficiles à élucider par les autres moyens de sélection.

Les questions posées lors d’entrevues devraient porter sur les connaissances et les capacités difficiles à élucider par les autres moyens de sélection.

Outre le recours aux Normes comme fondement pour l’élaboration de questions normalisées et pour centrer davantage les questions sur les éléments d’information difficiles à repérer par le truchement d’autres méthodes de sélection, il est recommandé de structurer les questions d’entrevue de sorte que la description de comportement et la réponse contextuelle en fassent partie intégrante (voir le Tableau 8 sur : Les questions de description de comportement et de réponse contextuelle).

Finalement, la courtoisie habituelle est de mise, voire il faut se présenter et s’assurer que les candidats sont à l’aise et renseignés sur les points suivants :

  • Le déroulement de l’entrevue
  • La justification des questions
  • La façon dont les questions seront posées
  • La raison expliquant la prise de notes
  • La façon dont ils doivent répondre (i.e. de façon franche et ouverte).

 

Tableau 5
Constats de recherche

• Les entrevues dirigées présentent des résultats plus valides que les entrevues non structurées

• L’utilisation de questions standardisées et le non recours aux questions non standardisées comme questions complémentaires donne de meilleurs résultats que de permettre des questions de rappel non standardisées à moins que l’intervieweur soit une personne très hautement qualifiée et expérimentée quant à l’utilisation des questions complémentaires.
• Les entrevues dirigées conçues à partir d’une analyse globale du poste, comme les Normes professionnelles nationales, constituent le meilleur indicateur de la performance au travail.
• D’après certaines études, on obtient des résultats plus valides à partir d’une entrevue structurée si l’intervieweur n’a pas consulté antérieurement les renseignements sur les antécédents du candidat avant l’entrevue. (Voir note sur Les biais et les cotes).
• La prise de note durant l’entrevue améliore le niveau de rappel et rehausse la validité.
• Les entrevues dirigées produisent des résultats plus valides lorsque l’intervieweur est « renseigné » sur le processus d’entrevue avant la tenue de celle-ci.
• L’utilisation d’échelles de cotes bien définies comportant une description précise des réponses – excellente, moyenne, faible ou insatisfaisante - rehausse la validité.
• Parallèlement, l’utilisation de cotes distinctes pour chaque aspect faisant l’objet d’une évaluation lors de l’entrevue, tels que la connaissance des tâches ou la capacité de communiquer, et la note globale obtenue grâce à l’addition de ces cotes représentent une méthode plus valable que de ne pas faire la ventilation des différentes notions et d’utiliser une cote unique ou une note globale pour l’aptitude au travail, par exemple.
• La formation donnée aux intervieweurs rehausse la validité des résultats.
• Les questions qui sont fondées soit sur une description du comportement soit sur une réponse contextuelle donnent de meilleurs résultats (voir note au Tableau 8 sur les Questions de description de comportement et la réponse contextuelle).
• Les résultats ne sont pas supérieurs qu’il y ait un seul intervieweur ou une équipe d’intervieweurs. À noter que les recherches n’indiquent pas que l’utilisation de plusieurs intervieweurs est moins valide.
• Les intervieweurs accordent une plus grande pondération à l’information dite « négative » qu’à l’information dite « positive » au moment de l’évaluation de la réponse du candidat.
•  À moins d’avoir une solide formation, les intervieweurs se feront une « idée biaisée » assez tôt dans l’entrevue et par la suite, réuniront et noteront inconsciemment les informations qui viennent appuyer leur préjugé (Voir note au Tableau 6 sur Les biais et les cotes).
• Lorsqu’il y a plusieurs entrevues, les évaluations de plusieurs intervieweurs peuvent varier sensiblement surtout si une approche non structurée a été retenue.
• À moins d’un contrôle minutieux, les méthodes d’entrevues structurées ont tendance à « dégénérer » en méthodes non structurées.

 

Tableau 6
Les biais et les cotes

Depuis des décennies, les chercheurs étudient les genres de préjugés qu’ont les individus et comment ces biais peuvent les influencer au moment de l’évaluation des candidats à l’entrevue. Voici certains des préjugés les plus répandus :
Les premières impressions La tendance de l’intervieweur de se faire une opinion du candidat dès le début de l’entrevue et de conduire l’entrevue inconsciemment dans le sens de confirmer ces premières impressions – même si celles-ci sont erronées.
L’effet de contraste Comparer les candidats l’un à l’autre dans le groupe de personnes à interviewer plutôt qu’à une norme générale. Si le groupe se compose de plusieurs candidats faibles, ceux qui seront retenus sont peut-être les plus forts parmi le groupe mais pas assez performants pour satisfaire aux normes globales.
L’effet de halo Les caractéristiques du candidat n’ayant aucun lien avec les connaissances et les capacités requises pour s’acquitter des tâches du poste peuvent influencer l’intervieweur quant à son appréciation du candidat. C’est reconnu que les personnes attrayantes ou très performantes au niveau sportif ou artistique tirent avantage de cet effet de « halo » lors d’entrevues.
Semblable à moi Il appert que les intervieweurs donnent de meilleures notes aux personnes qui leur ressemblent.
La tendance centrale La tendance qu’affichent certains intervieweurs de coter les candidats très près les uns des autres.
Le biais négatif-positif La tendance d’accorder une cotation soit très positive soit très négative aux candidats.
Le biais de l’attribution Semblable à l’effet de halo, ce préjugé attribue certaines connaissances et capacités au candidat en raison de son expérience non reliée au poste convoité, p. ex. si le candidat est un bon joueur d’échecs, il doit penser logiquement.
Les stéréotypes Il s’agit du préjugé classique en vertu duquel l’intervieweur attribue certaines caractéristiques aux candidats en fonction de leur race, leur origine ethnique, leur sexe, etc.

  

Tableau 7
Des questions, des questions et encore des questions

La qualité d’une entrevue repose sur la qualité des questions posées. Le but de l’entrevue est de recueillir des renseignements sur les connaissances et les capacités des candidats en lien avec les tâches d’un conducteur d’autobus. Il existe deux types de questions – celles dites ouvertes et celles dites fermées. Les questions dites fermées sont généralement celles qui exigent une réponse précise d’un seul mot ou d’une seule phrase et bien souvent, elles commencent par les interrogations suivantes : quand, où, qui, ou parfois, quoi. Une question dite ouverte demande au candidat d’expliquer quelque chose ou d’élaborer sur un point. Ce genre de questions suscite des réponses d’ordre plus général, comportant plus d’une phrase et commence généralement avec les interrogations suivantes : comment, pourquoi et quoi. Une entrevue efficace comporte les deux types de questions. Normalement, on commence avec une question ouverte et au fur et à mesure que le candidat fournit des renseignements, l’intervieweur pose ensuite des questions fermées pour élucider des points pertinents. Dans le cadre d’une entrevue non structurée ou semi-structurée, il est primordial que l’intervieweur soit bien qualifié et formé à poser des questions ouvertes et fermées.

  

Tableau 8
Les questions de description de comportement et de réponse contextuelle

Les questions liées à la description de comportement et à la réponse contextuelle ont fait leur preuve comme excellents moyens d’obtenir des renseignements de la part des candidats lors d’entrevues. Lors d’une description de comportement, on demande au candidat de décrire son comportement ou sa réaction face à une situation donnée dans le passé. Voici un exemple : Décrire un épisode où vous deviez faire affaire avec une personne très émotive et en détresse. Comment avez-vous composé avec la situation ?
Une réponse contextuelle exige que le candidat envisage une situation et qu’il décrive sa réaction dans le contexte. Voici un exemple : Imaginez que vous êtes le conducteur d’un autobus interurbain assurant la liaison entre Montréal et Ottawa. Vous êtes en route depuis une heure lorsque vous vous rendez compte que deux jeunes hommes ont apporté de la bière et boivent à bord de l’autobus. Ils commencent à déranger les autres passagers. Que faites-vous dans une situation pareille ?

  

Tableau 9
Le langage corporel

Des études démontrent que le langage corporel (la position du corps, la gestuelle), les expressions du visage ainsi que le ton de la voix ont une plus grande incidence sur notre interprétation de la communication que les mots qu’utilise la personne pour nous la transmettre. Il est primordial dans un contexte d’entrevue que l’on soit bien renseigner quant aux communications non verbales. Si un message non verbal porte à confusion ou semble contradictoire avec les déclarations du candidat, l’intervieweur doit y voir. La meilleure méthode de traduire la communication non verbale en communication verbale consiste à exprimer en mots ce que le candidat dégage au niveau corporel. L’intervieweur peut tout simplement dire au candidat ce qu’il aperçoit dans le langage corporel et les expressions faciales ou ce qu’il entend dans le cas des tons de la voix. Par conséquent, si le candidat exprime une incertitude de façon non verbale ou une appréhension, l’intervieweur (dans le cas d’une entrevue avec un candidat pour le poste de conducteur interurbain) pourrait dire ce qui suit :
« Je décode dans votre voix et vos expressions faciales que vous avez certaines réserves à savoir si vous pouvez bien composer avec les exigences du poste et être absent pendant de longues périodes. Pouvez-vous élaborer sur ce point ? »

Tableau 10
La paraphrase et le résumé

Dans le but de rehausser la prise de notes et la collecte de données, les intervieweurs chevronnés trouvent que la paraphrase et le résumé améliorent la validité des entrevues. Grâce à une paraphrase, l’intervieweur prend ce que le candidat a dit et le reformule dans ses propres mots en utilisant généralement un style télégraphique. Cependant, dans le cas d’un résumé l’intervieweur rassemble dans une ou deux phrases l’essentiel de ce que le candidat a dit avant de passer à la prochaine question. Les deux techniques exigent que l’intervieweur ait une très bonne écoute et sache prendre des notes.

 

 

8.2 La détermination des connaissances et des capacités par le biais d’entrevues

La plupart des experts sont d’accord pour dire que les entrevues représen-tent le moyen le plus valable pour déterminer les habiletés en communication verbale et interpersonnelle du postulant tandis que les autres méthodes de sélection peuvent servir à évaluer les connaissances et les capacités techniques. Par conséquent, lors de l’élaboration des questions qui seront posées en entrevue, il faut se centrer sur les connaissances et les capacités décrites dans les Normes professionnelles nationales en lien avec les habiletés de communication interpersonnelle. L’Annexe 7.6 donne des exemples de questions liées à la réponse contextuelle et à la description de comportement en fonction d’un échantillonnage des communications verbales visées par les connaissances et les capacités figurant dans les Normes professionnelles nationales. Ces exemples peuvent servir pour concevoir une panoplie de questions. Au fait, il faut également reconnaître qu’il y a une limite quant au nombre de questions reliées à la description de comportement et à la réponse contextuelle que l’on peut demander.25

 

8.3 Les stratégies de prise de décision

Maintenant que nous avons passé en revue les trois méthodes recommandées pour la collecte d’information sur le candidat, nous devons nous assurer que nous avons un processus efficace pour prendre une décision à savoir si le candidat possède les prérequis en matière de connaissances et de capacités pour combler le poste de conducteur d’autobus.

L’agrément

Un programme de reconnaissance professionnelle peut représenter un moyen indirect et valide du processus de sélection. En exigeant que les candidats soient accrédités avant de pouvoir postuler pour un emploi, les entreprises ne se voient pas obligé à mener leurs propres tests pour déterminer si les candidats possèdent les connaissances et les capacités pour s’acquitter des tâches du poste de conducteur d’autobus. Dans le but d’aider les sociétés canadiennes, le Conseil canadien du transport de passagers accorde l’agrément en se basant sur les Normes professionnelles nationales. Malgré l’établissement d’un tel programme, les compagnies seront toujours responsables du déroulement de leur propre processus de sélection, mais il devrait simplifier considérablement les exigences quant à la formation et aux tests requis en vue de l’embauche de conducteurs professionnels d’autobus.

 

8.4 L’établissement des cotes

L’approche recommandée pour évaluer toute l’information recueillie à propos des connaissances et des capacités du candidat qui sont en lien avec le poste consiste à établir une cote pour chaque type de renseignement en utilisant une échelle de cotation, telle que non satisfaisant, médiocre, satisfaisant et très satisfaisant. On peut ainsi attribuer une valeur numérique à chaque cote, soit 0 pour non satisfaisant, 1 pour médiocre, 2 pour satisfaisant et 3 pour très satisfaisant. En vertu de ce système, on peut additionner les points pour obtenir une note globale pour chaque candidat et ces notes sont ensuite comparées à une cotation-repère afin de déterminer si le candidat satisfait ou dépasse l’étalon. Les candidats retenus sont pris en considération pour l’embauche et l’on communique avec les autres candidats pour leur annoncer qu’ils ne font plus partie du processus de sélection.

Une dernière considération dans la prise de décision porte sur la pondération à accorder à chaque aspect. Évidemment, certaines connaissances et capacités priment par rapport aux autres. Pour tenir compte de cette différence d’importance, l’on peut accorder une pondération à chaque évaluation de connaissances ou de capacités et la note globale équivalerait à la somme des cotes multipliées par la pondération pour chacun des aspects évalués.

 

25 Si l’on établit que les questions liées à la description de comportement et à la réponse contextuelle prennent au moins cinq minutes chacune pour y répondre, on peut facilement comprendre qu’il ne faut pas en demander plus qu’une dizaine lors d’une entrevue.

 

 
 

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