Une comparaison des méthodes de sélection - la recherche et la réalité

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L’Annexe 7.1 présente une comparaison des méthodes de sélection les plus courantes. Elle a été établie par Robert Levin et Joe Rosse14 et est tirée d’études publiées. En passant en revue les résultats de cette recherche, on peut facilement conclure que certaines méthodes sont plus efficaces que d’autres15. Outre la comparaison des méthodes de sélection, Levin et Rosse ont examiné l’appariement approprié des méthodes de sélection et les « attributs ». Les résultats de leur recherche figurent à l’Annexe 7.2. Celleci nous intéresse grandement en raison de l’existence des Normes professionnelles nationales. Comme nous l’avons déjà indiqué, les Normes décrivent toutes les tâches accomplies par le conducteur d’autobus ainsi que les connaissances et les capacités requises pour chacune de ces tâches. En consultant l’Annexe 7.2 nous remarquons que les tests constituent la méthode de sélection privilégiée pour déterminer les connaissances et les capacités. Au deuxième rang viennent la vérification d’antécédents et les entrevues pour juger des connaissances et les entrevues accompagnées d’échantillons de travail pour contrôler les capacités.

Ce que les candidats aiment et détestent du processus de sélection

Une considération importante lors de l’élaboration des procédures de sélection nous vient de la réaction des candidats au processus. Les chercheurs ont découvert que les candidats réagissent favorablement aux méthodes de sélection axées principalement sur le contenu du poste. De telles méthodes sont perçues comme étant justes et équitables puisqu’elles revêtent un niveau élevé de validité apparente et de rapport avec l’emploi. En revanche, les méthodes de sélection telles que les évaluations psychologiques et l’analyse de la calligraphie suscitent des réactions négatives de la part des candidats en raison du scepticisme quant au besoin de tels renseignements et la capacité de bien évaluer les résultats de ces tests.

Deux autres recherches doivent être prises en compte avant de passer aux résultats de ces études et voir comment on peut mettre au point un processus de sélection axé sur les « meilleures pratiques ».

Qu’en est-il du rôle du syndicat ?

Lorsque les conducteurs d’autobus sont représentés par un agent de négociation, il est important de faire participer le syndicat dans le processus de sélection puisque les candidats embauchés comme employés deviendront membres de facto du syndicat. Il va de soi que le recours à de méthodes valides et axées sur l’emploi encouragera le syndicat à appuyer le processus de sélection. Évidemment, le personnel responsable du processus doit jouir d’une crédibilité auprès du syndicat. Pour cette raison, bon nombre de sociétés demandent à des conducteurs actuels ou retraités de faire partie de l’équipe chargée de la sélection. La participation syndicale à l’élaboration du processus de sélection permettra au syndicat de se rallier au projet tout comme l’écoute et la communication avec les employés. Finalement, dans la plupart des entreprises, c’est le Service des ressources humaines qui est responsable de la gestion du processus de recrutement et des relations de travail et par conséquent, il peut être perçu comme « l’ennemi » par le syndicat. Il faut reconnaître que des rapports difficiles ne susciteront pas les parties à appuyer le processus sans obtenir au préalable, un engagement quant à l’élaboration conjointe du processus de recrutement ou à la prise en compte du point de vue syndical.

La première, menée par la American Management Association en 1996, révèle que près de 60 p. cent de ses membres n’ont administré aucun test psychologique ni aux postulants ni aux employés et lorsqu’il s’agissait uniquement des postulants, le pourcentage passe à près de 70 p. cent.16 La deuxième, effectuées en 1997, pour le compte des compagnies Fortune 100 ont découvert que presque 100 p. cent de toutes ces sociétés ont eu recours à l’entrevue comme outil de sélection mais que seulement 40 p. cent ont fait subir des tests aux candidats.17,18 Ayant cette recherche en tête, nous allons maintenant examiner trois méthodes de sélection - la vérification des antécédents, les tests et les entrevues, et décrire comment nous pouvons intégrer les « meilleures pratiques » dans chacune de ces méthodes pour assurer un choix efficace de candidats à l’embauche.

 

14 Pour une excellente discussion en profondeur de la recherche portant sur le recrutement et la sélection et des façons d’améliorer l’efficacité du processus, consultez le livre de Levin and Rosse High Impact Hiring. 1997. Jossey-Bass, San Francisco. 

15 Un des critères, c’est la “fiabilité”. Il s’agit de la capacité de la méthode de sélection de produire des résultats valides et constants dans le temps ou d’une séquence d’épreuves à l’autre. En d’autres mots, si la méthode donne de bons résultats ce mois-ci (année-ci), peut-on se fier à ce qu’elle soit valide le mois prochain (l’année prochaine) ? Une fiabilité élevée signifie que l’on peut se fier à la méthode.

16 American Management Association, 1997, AMA Survey of Workplace Monitoring and Testing, New York, NY.

17 Tippens, N., Wunder, S. 1997. Entry-level Management and Professional Selection: Best and Most Common Practices - Are They the Same? Présentation d’un atelier de la Society for Industrial and Organizational Psychologists et signalé dans le Employment Risk Management by James Sharf et David Jones, chapitre 8 de Managing Selection in Changing Organizations Jerard Kehoe, éditeur. 2000. Jossey-Bass, San Francisco.

18 Données sur l’utilisation des tests au Royaume Uni, signalées dans Competency-based Recruitment and Selection par Robert Wood et Tim Payne, 1998. John Wiley and Son, Chichester, Royaume Uni, indiquent un taux plus élevé de sociétés britanniques ayant recours aux tests pour faire leur sélection de candidats. Les résultats du sondage démontrent que plus de 60 p. cent de ces compagnies utilisent un test quelconque.

 

 

 
 

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